为什么大企业内部创业做不成?
来源:全球风口 2020-10-09 10:28 合肥创业网
  

你好,我是王煜全。

我们【科技特训营】每周四有一场线上直播,深入分析科技产业前沿趋势,帮企业家提升科技素养,帮企业提升科技竞争力。

9月24号周四晚八点,我做了一次课程直播:《产业视角看清科技巨头的投资价值》。一提到大企业、巨头公司,你可能想到的是他们做研发很厉害,每年财报公布的研发费用就好几十亿。但事实是:大企业并不是科技创新的主力。大企业技术的前沿布局,也并不是全靠自己研发出来的。

大企业如何进行技术的前沿布局呢?首先你要记住三点:大企业一不能靠自己做技术创新,二不能靠自建研究院,三不能靠内部创业。

关于第一点,大企业不能自己做技术创新,我在《中国优势》这本书里有很清楚的描述,这里就不详细展开了。现在主导科技创新的不是大企业,而是小企业。这些小的科技公司从高校拿来科技,进行技术研发,对接制造,形成了完整的创新链条。小企业才是创新的主力军。

关于第二点:大企业不能自建研究院。大企业自建的研究院最致命的一点是:基础研究的不确定性太强,员工没有压力。因为在企业里,大多数项目可以给员工制定绩效考核,但是基础研究的项目怎么制定呢?你总不能规定说"你这个研究每半年、或每三年出一个诺贝尔奖"吧。基础科研要出成果具有很大的偶然性,不是砸钱就能出成果的,这部分的职能最好由高校来完成。

另外,技术的产业化才是关键,科研成果能不能转化成产品,也充满不确定性。鼠标、计算机图形界面等技术的雏形其实都是在施乐公司的研究院:帕洛阿尔托研究中心研发出来的,但是这家公司并没有把这些发明转化为产品、推向市场。是谁把它商业化了?是乔布斯。最早施乐公司投资了苹果一点钱,乔布斯说那我们是一家人了,我得看看你研究院有什么好东西,一开始施乐研究院藏着掖着的,乔布斯一点点向施乐公司总部抱怨,让他们向施乐研究院施压,经历了反复的波折,最终鼠标、图形操作界面等当时非常超前的技术,都被乔布斯看到并“借用”在苹果电脑里,做成了“改变世界”的产品。

当然了,施乐公司当时想要保护自己的技术专利是对的,今天我们要谴责苹果。但是另一方面来讲,那么好的技术躺在大公司的研究院里面,始终不进行产业化、不造福社会有啥用呢?还不如把你的技术送给乔布斯呢。把前沿技术进行产业化,毫无疑问苹果公司一直都做得非常好。

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然后来说说第三点,大企业也不能靠内部创业解决创新问题。十多年前,社交网络成为了社会潮流,新浪微博还是如日中天的时候,我每周都有半天时间专门跟微博的战略团队研讨,你们现在业务进展是什么情况,到什么水平了,后续该怎么发展,下一步的重点是什么。顺便说一句,当时我不靠收咨询费赚钱,不过提前跟对方说好,我投的那些社交网络企业,微博多给我点儿照顾。

但是后来坦白讲,我投资的社交网络企业大多数都没能靠微博的支持做起来。为什么会这样?核心原因就在于新浪对内部创业的支持机制。我有一次直接跟新浪的老大说,能不能给我们更多支持?对方回复说:"你是外部企业,我给你的支持最多只能跟给我内部创业的团队一样吧。"因为当时微博很火,新浪内部很多员工也觉得可以依托微博做这做那的,都想内部创业,所以新浪当时扶植了大量的内部创业。我也没话说,毕竟人家支持到外部企业跟内部一样已经很不错了。

但再怎么支持,对大公司来说你毕竟只是外部企业,不会真正把你当自己人。外部和内部都需要大公司帮忙的时候,大公司会偏向于把资源都分配给内部,外部想找人帮忙,也没有内部来得那么方便。所以表面上看支持力度一样,一执行就显示出了不一样。最终就导致内部创业的挤掉外部。当时依托微博创业的一大堆企业,后来外部纷纷的都被内部挤掉了。

外部虽然没成功,但是内部依然也没有做起来。为什么?核心原因是员工没动力。大公司的管理层要么给内部特别好的激励机制,这样的结果是:大家都不安心本职工作了,我要去内部创业去,因为机制那么好。管理层只能给不那么好的激励机制,说是创业,还是员工的待遇。但是这样的结果就是:公司内部创业团队看外面谁做得好,就模仿复制一遍,把外部挤走,这个成绩就成我的了,然后我就没兴趣做大做强了。因为即使我做得再好也没意义了,我也还是拿那点儿工资。

这就是依托新浪微博创业最终失败的例子。内部创业者把外部挤走了,自己也没孵化出成果,基于新浪微博的创业基本失败了。

顺便多说一句,我后来做投资也碰到这样类似的事情:公司内部往往是对外合作的阻力而不是动力。我投了很多好的生物医药项目,后来跟一家做生物医药的大企业谈合作。老板很爽快地说:我给你们投钱,设立基金,你来帮我投更多的好项目,然后拿到我这里来,我来孵化然后收购,来帮这些项目做大,咱俩双赢。

听起来很靠谱,后来出什么事了呢?

这个老板为了做成这事,专门把一个上市公司腾出来,做引入国外先进科技企业的基础,希望在本地把他们孵化大。老板专门从国外请了一个博士回来,做这家上市公司的CEO,负责和我对接。后来这位上市公司CEO一看我的项目就各种挑刺,我一开始还百思不得其解,你怎么挑我的刺,你找的项目摆明了比我的差多了。后来我懂了,为什么呢?因为如果他大量引用都是我的项目,他自己就没位置了。老板就会想:"你这CEO拿这么高的薪水是干嘛的,你引入的都是外人的项目,你有啥价值?"所以这位CEO一定要想方设法把我挡住,避免让老板看到更好的项目。

我原来跟一家国内上市的大私企高管聊天,他说我们内部成立了人工智能部门。我问他:"你的人工智能部门里面是不是最优秀的人工智能人才?"高管回复说:"我不知道,反正他们自称是最牛的。"听到这我心里呵呵一笑。至于为什么你自行体会吧。我只补充一句,那是一家传统产业的私企。

这是在中国的民营企业经常出现的问题,尤其出现在老板聘用的职业经理人身上。他们的普遍想法是:我得体现我的价值,要是让老板知道别人比我牛,就会把我替代掉了,所以我要千方百计挡着牛人,不能让老板看见。

所以你看,中国民企往往不是老板武大郎开店,而是招聘来的号称能独当一面的牛人最后都成了武大郎。

你看,传统制度不能解决创新问题。大企业创新不行,大企业设立独立研究院也不行,大企业内部创业也不行,什么行呢?

我认为是前瞻性的战略投资。在这方面,我观察到两个非常成功的例子,思科和三星。

思科是全球领先的网络硬件公司。它专注于自身业务,把投资功能外包给专业的风险投资机构:红杉资本。红杉帮助思科跟踪全球科技前沿,寻找合适的投资标的。红杉投资后,将它们推荐给思科,由思科对项目进行孵化培育。如果孵化成功,企业成长到一定阶段,思科会把这家小公司收购进来。红杉资本能变现收回投资,思科也整合了先进技术,强化了自己在产业领域的领先优势。这样就实现了双赢。

然后说说三星。负责三星战略投资部门的叫Pranav Mistry,是MIT媒体实验室的博士毕业,他甚至都不是做投资出身的,而是工程技术背景。2014年开始,Pranav Mistry在三星当负责跟踪全球前沿科技的副总裁,三星这些年在全球科技前沿布局可圈可点,其中有他很大的功劳。他花了5年时间看遍了全球科技,最后自己出来做了一家虚拟人公司NEON,这也是三星的全资子公司。我们在带团参观今年2020年CES展的时候,就赶上了这家公司第一次对外亮相。

这给了我们一个启示,对大企业来说,核心不是自己做研发、比我自己的技术研发有多强,而是要比我能否看得更广,能否通过一步一步的合作,把新技术不断吸纳进来。

如何纳入新技术也需要有章法,我把它称为:战略投资的三部曲。

第一步,做轻量级的天使投资,不是为了钱,而是要有一个深度参与对方发展的机会;

第二步,董事会深度参与,争取进入小企业董事会,相互了解,跟团队混熟,并给对方和自己合作的机会;

第三步,等对方的技术进展到不错阶段的时候,双方合作也很熟了,该并购就并购,因为一切水到渠成了。

在欧美,包括一些亚太地区的优秀跨国企业,无一例外都有强大的科技前沿跟踪和科技产业布局的能力。而国内大企业最常见的做法是,前期没有战略投资培养关系,后期又希望直接收购,立竿见影。这种的收购在大多数情况下是无法完成的。这就好比没有经历谈恋爱的过程,就直接跟对方说:我可以出更高的聘礼,所以请你嫁给我吧。这就变成强抢民女了。所以,前面需要很长的相互了解、培养关系的过程,战略投资布局才会顺理成章。

希望中国有更多企业真正建立这套体系,解决科技升级问题。

以上就是今天的内容。

王煜全要闻评论,我们下周见!

编者按:本文转载自微信公众号:全球风口(ID:haiyinwangyuquan),作者:王煜全
 
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